雅居乐2019年跨入千亿俱乐部的目标已明确

http://news.officese.com/ 中华写字楼网 发布日期:2017-12-29 6:39:46 编辑:1004 阅读人数:
新闻提要
    对陈卓林来说,现阶段保证雅居乐稳健发展的关键是抓计划落实。多元化战略已经制定,到2019年跨入千亿俱乐部的目标也已明确,怎么保证这些构想落地,决定着战略成败,以及目标能否实现。

    中华写字楼网http://www.officese.com):雅居乐2019年跨入千亿俱乐部的目标已明确

  战略、目标、平台机制、管理制度和人才队伍都具备了,雅居乐集团这艘航母朝着下一个25年驶去。陈卓林作为船长,在宽阔的海面上行船,并没有因为自己驾驶的是航母巨舰就冒进,他选择以稳健的航速行进。“还有第二个、第三个、第四个25年,更多25年,所以一定要重视服务质量、整体发展的稳健性,你可以看我们的业绩、财务数据,在市场里,雅居乐是相对稳健发展的。”

  对陈卓林来说,现阶段保证雅居乐稳健发展的关键是抓计划落实。多元化战略已经制定,到2019年跨入千亿俱乐部的目标也已明确,怎么保证这些构想落地,决定着战略成败,以及目标能否实现。“公司整个发展方向已经定好了,我现在主要看三到五年计划的实现程度,或者中间的变化程度,及时做出判断和定位,这个很重要。”“这三到五年”是雅居乐高速发展的阶段,也是陈卓林认为最关键的一个节点性时期,“我一定要盯紧。”

  雅居乐集团要求管理团队严格地按照计划行事,别的公司提倡加班文化,但雅居乐反对加班,提倡轻松上班,享受生活,这样的公司文化调性,无疑很有吸引力。陈卓林常说,“你按步就班做好就行了,希望能够达标或者超标,现在很多人说5天加2天,我说不要加,最好5天加假期,白天不要加班,我们除了工作赚钱还要生活。”

  但事实上,按部就班工作并不意味着压力减小。工作计划是严格制定好的,在落实过程中考核监督机制也是严格匹配的,对于管理团队来说,如果计划落实进度与考核监管机制匹配,则可以达到陈卓林说的轻松上班,享受生活的状态;如果计划落实进度落后于考核监管机制,节奏失序带来的压力会放大,不但影响到本岗位的工作,也将影响到雅居乐这艘大船整体的节奏。

  陈卓林擅长精细化管理之道,“整个公司,我们要用制度、规范去管理,要有责任指标,每一个人的指标(都)做得非常精细,你做到我就奖你,做不到我就罚。”

  雅居乐集团有一套完善的财务制度支撑计划的落实。雅居乐集团控股有限公司副总裁潘智勇曾表示,公司在财务管理精细化方面花了很多功夫,开发了不少的电子化系统,涵盖了产品预算管理、财务日常管理、现金管理、成本监测和费用管控等五大领域。而且制定了一个很具体的操作手册,保证财务系统每个环节、每个员工知道做什么,哪些不能做,哪些应该做,流程授权很充分,不断去强化财务的管控。

  陈卓林的稳健经营还体现在他对利润、现金和杠杆指标的重视上。雅居乐财务指标的特征是,高利润、高现金、低杠杆,企业增速和规模适中,“不做头,不做尾”。“打造百年老店我们希望多元化发展,公司未来要保持竞争力,需要有一个合理的利润。现在可以看到,很多地产公司或者其他行业的公司,拿的项目或者做的产品,保证不了利润,所以我们要有一个合理的利润,这是你真正能够打造百年老店的关键因素。”

  利润会带来正向的现金流,而现金流是企业生存的王道。雅居乐重视现金超过重视利润。“企业不是没有利润死亡的,往往是没有现金死亡的。所以,我们对全集团严管,统一管理现金。” 潘智勇曾说雅居乐有一个铁一样的硬性要求,“确保在任何时间点,整个集团的现金不低于我们总资产的10%。”

  陈卓林对此有更周到的考量,“其实现在整个发展有两方面,一是现金流,因为房地产一进一出很厉害,我们今年进的钱就1200多亿,出的钱也1200多亿,如果你出了1200亿,没有1200亿回来,那你的钱(就)滚不动了;第二你就要借款,借款负债率就高,人家不借给你就断了资金链。”陈卓林在此充分把控了未来航向的节奏,“我和所有同事说,我们有多少钱做多少事,有计划。”

  潘智勇说,雅居乐集团是一个不太喜欢高杠杆的企业,“我们基本上资产负债率不超过70% - 75%,净债比不会超过1.2的比例,能确保我们有一个比较健康的负债规模,促进稳定发展。” 陈卓林的稳健对管理团队的影响可见一斑,包括财务投资。雅居乐的整体投资策略可以概括为“五个一”策略:一个理念,一个原则,一套体系,一支队伍,一个效果。雅居乐通过并购、产业引进、合作经营等多种经营方式来均衡投资方式带来的风险。

  如果雅居乐集团这艘巨轮在多元化战略下始终稳健行驶,陈卓林就可以过自己想过的理想生活,“希望1/3花在工作上,1/3给家人、给我自己,1/3在社会和其他上,能够做到就很好。所以现在我就做好,我也希望我们的同事,像我一样打高尔夫球、唱粤曲、做其他运动。”

  陈卓林热爱运动,尤其喜欢长跑、高球、健身及游泳。图为其于雅居乐员工运动会上传递火炬

  陈卓林把他对生活、对家庭的理解都融进了事业。他的稳健中也透露着一股执着的狠劲。这从陈氏五兄弟2000年决定上广州时就埋在了雅居乐的根基里。

  1992年起步于中山的事业慢慢做大,陈卓林在2000年决定谋求更大的发展。在那时,房地产企业突破地域限制并不是一件容易的事,一是一下子没有那么多资金,二是“那时候市场太大,太恶劣”。五兄弟对要不要去广州意见不一,有人说太辛苦了,有人说风险大。陈卓林说服了他们,他说我们要相信市场。

  2002年,雅居乐成立广州分公司,角逐华南,市场确实给了他应有的回报。此时,陈父却因为骨髓癌去世。陈卓林很受打击,天天打球、运动,后来他干脆召集兄弟们开会,想要从失去父亲的悲恸中解脱,“那时也赚了不少钱,中山、广州七个项目,我相信把它分了,一个人一亿左右吧,可以享受人生了,两三代人都够用了。”等大家真要分了,陈卓林骨子里的“不甘心”冒了出来,“我们(兄弟)创立一个企业出来太不容易了,(分了)一下子全部完了”,“事业没有了我们这个(家),所有的都没了。”此时的他才明白父亲给了“雅居乐”三个字真正的含义和价值, “我们不能说为了(自己)享乐生活,什么都不要”,“我那时才刚刚四十岁,还要干点事业,还要为社会做点事”,“你可以看到国家的发展,我们地产的发展,要对我们自己有信心。”随即,他重新说服家人,调整心态,投入工作,开拓广州市场,在广州“华南板块”开发广州雅居乐花园。同年,在南海、花都等地获得项目,正式从中山走向华南。

  2005年,雅居乐在香港上市,随即进入全国、全球市场。陈卓林说,他回想起来,也许真的流了几次眼泪,不然,“我估计我会潇洒点。”但更重要的是,他的坚持让雅居乐集团实现了今天的自我蜕变和自我深化。下一个25年,雅居乐也将深耕于此。

  我们极少从陈卓林口中听到“情怀”二字,他不喜欢口号,也不求虚名。他最大的情怀都落到对“家”的实干中,比如陈氏家族的团结兴旺、雅居乐业主的乐活家业。他为人们构筑了未来的美好生活场景和服务范本。

  但陈卓林对粤剧的扶持、对公益事业的热心也都表明,他心中有一个更大的“大家”。

  2008年汶川地震后,陈卓林派出最优秀的建筑师团队和施工队到现场,开展援建16所学校的使命。

  2008年,汶川地震。雅居乐集团第一时间捐出了5000万,陈卓林仍不放心,连夜飞到了汶川。余震不断,陈卓林心情复杂,他迫切想要为灾区人民做点实事。第二天回到广州,陈卓林叫来兄弟几个,决定追加一个亿的捐赠,“我就两个原则,第一用最快的时间,第二建学校”,他把钱打进专款专用的监管账户,派最优秀的建筑师团队和施工队到现场。陈卓林只对他们提了一个要求,“到最需要的地方去,最远的地方没人建,没人建的地方你们去就行。”16所学校就这样在第一时间建成了。电视台要给他录影,他拒绝了,“我不是为了美名,不是为了上电视,我要的是真真正正做实事。”

  这是父亲对陈卓林的教导,也是陈卓林对雅居乐、对下一代的期盼。

来源 新华网

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