雅居乐以地产为主 多元化战略构想

http://news.officese.com/ 中华写字楼网 发布日期:2017-12-29 6:38:46 编辑:1004 阅读人数:
新闻提要
    作为一向追求“优雅、居住、快乐”的雅居乐掌门人,陈卓林在寻找更高层面的一种统筹规划。

    中华写字楼网http://www.officese.com):雅居乐以地产为主 多元化战略构想

  从2015年开始,雅居乐集团也开始着手布局多元化战略。公司业务从“以地产为重”调整为“以地产为主,多元业务并行”,2016年,“雅居乐地产控股有限公司”更名为“雅居乐集团控股有限公司”,正式步入多元化时代。

  作为一向追求“优雅、居住、快乐”的雅居乐掌门人,陈卓林在寻找更高层面的一种统筹规划。

  今年,碧桂园、恒大和万科等三家龙头房企将进入5000亿元俱乐部,行业销售规模过千亿的企业将达到16至18家。据公开数据,2016年房地产业前23家企业销售额达到3.15万亿,预计到2020年,这23家企业的市场规模将达到51%。很多企业对于规模的看法也在发生改变,“不得不承认,规模虽然是虚的,但是意味着行业地位,我也开始重视起来。”绿城中国(3900.HK)执行董事、行政总裁曹舟南曾表示。

  房地产业内部激烈分化,房企集中度大大提高,优势资源向行业头部企业聚集,出现强者恒强、弱者出局的态势。

  面对市场环境的变化,无论是大房企还是小房企,都在积极寻求转型,拓宽、巩固自己的护城河。多元化发展成为房企的普遍选择,“鸡蛋不能放在一个篮子里,积极寻求长期(发展)模式成为(转型)目标”,寻找高利润、高成长性的行业,成为房企转型的共识。 陈卓林说,“市场不停在变。”

  大的房企,如万科转型城市运营商、华夏幸福探索PPP模式、华侨城主攻文旅产业、万达集团重拾体育产业、山水文园集团涉足大健康领域;而小房企由于没有资金和资源优势,在转型的道路上相对艰难得多,有的进入了采矿业、食品业,但成功的案例较少。

  要想在新一轮大浪淘沙中乘势而上,雅居乐集团必须找到自己的转型方向。第一个25年,“我们上到改革开放第一班车”,“改革开放我们是最大的得益者,所以我们要感恩,感恩改革开放,感恩国家”,但在这个时期内,当年一起创业成立的公司“肯定已经淘汰了不知多少批了”,雅居乐集团走到今天却还是“那么稳固”,陈卓林有自己的判断和坚持。

  雅居乐集团并没有进入到一些陌生领域去拓展业务,而是在“不熟不做”的思路下,选择与地产相关的行业进行横向业务拓展。陈卓林是一个稳重的企业家,他善于总结规律,而概括他的多元化思路,其实有四个特征:与地产相关、懂行、有好的前景和利润。“我们看到整个公司的发展,而且市场追求,包括我们算过是有把握做得好的,而且是那个行业相对有好的发展前景,有好的利润。”陈卓林说,“我们不懂的,或者是因为没有办法、没有把握做的,我们不做。”

  目前,雅居乐集团在物业、环保、教育和建设四个产业方向进行多元化布局。陈卓林说,这样布局是因为“雅居乐最为关注的核心是‘人’,人不仅需要高品质的建筑,也需要舒适的环境和贴心的服务,更需求承载未来的优质教育”,而且“都是跟我们地产息息相关的”,“可以大家互补共同发展。”

  地产是陈卓林最为看重的产业。雅居乐地产集团提出到2019年要实现千亿目标,按照目前的业绩增速,有可能提前达标。陈卓林对宏观环境很乐观,“对房地产,对国家的经济政策,我是很有信心的。”

  在陈卓林看来,雅居乐未来有信心、也有资本把地产做好,“未来的房地产肯定越来越难,但是雅居乐有三个方面优势,第一我们现在有充足的土地储备,把它做好,未来十年八年没问题;第二现在再拿的土地,包括未来的发展,必须拿优秀的,而且要做得好;第三,未来行业内估计很多优胜劣汰,但只要有10%的利润也已经很好了。”陈卓林喜欢脚踏实地,“我们面对现实,做好产品,市场还是会给你利润。”

  据公开数据,到目前为止,雅居乐地产集团在全国五十多个城市拥有一百多个项目,全国土地储备约有3400万平方。陈卓林认为,雅居乐地产未来在行业的排名上会有很强的竞争力。“目前我们排全国20名左右,这几年估计正常发展,我们会跳到相对比较靠前的位置。我们有大量的土地、负债率很低、整个管理架构人才配比很完善。”

  而雅居乐在旅游地产开发方面尤其具有很强的竞争力。雅居乐集团副总裁兼地产集团总裁王海洋说,“作为旅游地产,雅居乐已经运营了这么多年,对集团贡献度现在到了20%。未来我们在旅游地产方面一定保持自己优势,深耕细作,而且逐步升级,把旅游地产做好。”

  地产之外,雅居乐集团已初尝多元化战略的甜头,环保、生活服务、教育和建设等领域都有收获。其中,在环保领域的投入就已经达到十几亿,陈卓林看好环保这个产业。目前,在华南、华东、山东、京津冀、中西部和海南等六大区域,雅居乐环保集团拥有近30家项目子公司,其中工业危险废弃物的处理资质规模超过150万吨/年,安全填埋场总库容超过800万立方米,累计投资近100亿元。

  今年11月27日,雅居乐环保集团在广州大剧院发布“净美家园,乐活一生”新品牌时提出,要整合全产业链,坚持以危废为龙头,以水务为基石,以环境修复为未来的利润增长点,计划再投入200亿元,以“生态化合作”创造行业共赢模式。“环保行业作为国家的新型战略性产业,具备万亿级市场规模,发展迅猛。”雅居乐集团董事副总裁兼雅居乐环保集团董事长陈忠其说。

  在物业领域,雅居乐集团旗下的雅生活服务股份有限公司(以下简称“雅生活”)积极筹备在香港主板上市。今年9月,雅居乐集团宣布,已就分拆雅生活在联交所主板上市提交了上市申请表格。而在8月中旬,雅居乐集团在完成对上海绿地物业服务有限公司100%股权收购后,上海绿地控股集团反过来以10亿元参股雅生活,占20%股份,成为第二大股东。作为雅生活长期策略投资者,绿地集团将在未来五年每年向雅生活提供1000万平方米的物业管理服务建筑面积,为雅生活的发展打下稳健的基础。

  在教育领域,雅居乐集团早在2011年就开始布局,经过多年发展,雅居乐教育集团构建起了以学前教育、K12教育、国际教育、高等教育、培训教育为核心的五大教育产业板块。截至2017年,雅居乐教育集团共开办学校(园)五十余所,学生规模两万五千余人。

  在建设领域,雅居乐集团于2016年底成立雅居乐建设集团,它的业务架构包括设计、施工总承包、家居装饰、园林景观、智能化工程、造价咨询、材料贸易和代建等。其中代建是一个万亿级的市场。公开数据显示,近三年,房地产代建累计合约总建筑面积超过7000万平方米,净利润率水平持续高于20%,年销售额逼近千亿。2017至2020年代建市场规模总量将超过1.7亿平方米。雅居乐建设集团不但为自己开发项目,也会接其他开发商的业务。

  “环保、雅生活、教育、建设加上地产五大产品多元化发展,我们希望五年后,集团业绩内,地产占一半,其他产业占一半,这样来说整个发展非常好。”陈卓林是此战略的总设计师。

  当然,在雅居乐集团未来的多元化布局中,现有的五大产业方向也未必就是全部。“1+N”,“N”有更广泛的想象空间。雅居乐集团副总裁兼地产集团总裁王海洋就表示,除了现有的几大产业集团外,还会积极在旅游、健康、体育以及智能科技等方面继续深耕寻求一些合作伙伴,进行全面布局。

  “我们在思考,在摸索,比如说金融,我们现在还在摸索,比如说医疗、医养那边我们也在摸索。现在条件不是很成熟,我们还没有条件,但是有条件我们还可以做。”陈卓林说,要想进行更多多元化布局,“必须要搭好平台,必须要有一个基础。”

  雅居乐集团已经开始在大健康和体育领域进行布局。今年下半年,雅居乐集团与大国传奇(湖南)健康产业投资有限公司(以下简称“大国传奇”)达成合作;又与美国瓦里安医疗系统公司达成合作,深耕大健康市场。据公开数据,到2030年我国的大健康产业规模有望突破16万亿。恒大、万科、绿地、万达等三十多家房企转型进入大健康产业。

  在体育方面,今年,雅居乐集团首次把环法自行车赛引进中国;雅居乐集团与深圳天荣体育文化管理有限公司(以下称“天荣体育”)签署战略合作协议。而雅居乐地产集团也与刘国梁、王楠等合作打造体育小镇。

  随着国家对房地产租赁市场的重视,雅居乐集团也有意在该领域进行布局。王海洋表示,“我们现在已经在积极探索,并且和国内外知名的金融和运营方面的公司也积极作洽谈,争取能够实现强强联合,优势互补,我们未来在这方面也会形成自己的特色。”

  从雅居乐集团的多元化布局看,涉及的都是万亿规模的大市场,未来的市场想象空间很大。但陈卓林在巨大的市场空间面前却保持了冷静的思考,并不考虑采取激进的扩展方式去盲目做大规模,他选择稳稳地驾驶雅居乐集团这艘航母到达彼岸,“雅居乐要想长期发展下去,一定要稳。”

  对雅居乐集团未来在行业中的地位,陈卓林选择在“中间靠前一点”,“现在无论地产、其他行业,说实话一头一尾是最危险的,头的发展太快,太猛,你在人才配置、管理上会有一定风险。当然不是绝对,而是相对的;尾的也不行,你会看到,如果你的资金实力、市场竞争能力不行,很容易遭淘汰。我就是想做中间或中上那一拨,我现在可以担重100斤,你给95斤我担,我就很轻松。我们这几年的思考,包括未来三五年的计划,也是这个道理。”

  陈卓林依循这样的经营哲学,不盲目,也不自大。他是一个内生型企业家,对自己和企业有精准的判断之余始终坚守内心最强烈的追求,打造一个美好的“家”。

  雅居乐海南清水湾秉承雅居乐一贯“以人为本”的优良传统,于2011年荣获联合国环境署认可的“国际宜居社区奖“

  与时俱进,革新再造

  陈卓林五兄弟从创业之日起就对“家”有着深刻而温暖的理解。他们因家而聚,也因更理解“家”的含义而生发更有力而有效的组织。“早在四年前,我们就开始在整个集团推进改革,去家族化和职业化管理。在这方面,我们花了很多功夫。”要想在新的航向上顺利达到彼岸,必须对自我的机体和生长机制进行重构和强化,“现在不单是雅居乐,我相信很多企业都面对架构管理的问题。”

  2014年3月,雅居乐管理架构改革启动,陈氏家族重要成员陆倩芳、陈卓贤、陈卓喜和陈卓南四人从执董调至非执董,三位公司副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其获委任为公司的执行董事,以推动公司从家族式管理向职业经理人制度的转变,并同时将销售管理权限下放,企业五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理。这是完善公司管理架构的一部分,也表明董事会对于改革的决心和信心。

  “我们之前所有的董事都在管理,是家族式的管理理念。没有这些兄弟的团结就没有今天,特别是在发展起步阶段,但是公司发展到一定程度,公司里家族成员太多带来两个弊端,第一,太多人意见不统一,不知道听谁的;第二,没能发挥好专业人士的作用。在2013年,我们召开家族会议,在大哥协助下,所有人全部回家。”可以想象,陈卓林面临多大的压力。

  去家族化和职业化改革是非常艰难的工作。2014年3月以前,从股权、决策权到管理权全部由陈氏家族独揽。陈氏家族成员既是公司大股东,陈卓林和夫人陆倩芳、陈卓贤、陈卓雄、陈卓喜及陈卓南六人合计持有公司71.25%的股份;又占据公司董事会六席执行董事位置,六名执行董事牢牢把控战略制定、投资决策、运营、财务、销售、建筑、装修、物业管理等所有运营环节的核心,而集团原有的八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责;公司主要领导岗位都由陈氏家族成员担任,陈卓林为雅居乐集团主席兼执行董事,陈卓贤和陈卓林夫人陆倩芳均为公司副主席和联席总裁。

  改革必然会深层次触动家族成员的利益,“那是个很重要的改革”,“我考虑,必须要有职业经理人,进行专业化管理,必须提升一个档次,要国际化,用规范进行管理”,“当时是非常难的决定,但从现在公司的整个发展来看,改革非常有效,所以我们一定要改革。”陈卓林有着坚定的信念,他相信专业决策的力量,也相信这一定是未来管理的出路。

  大部分家族成员虽然退出了雅居乐集团的决策层和管理层,但是股权仍然保留。“公司越来越好,这些兄弟也会越来越好。他们股份没变,一点都不会变,他们股份是多少,就多少,我们兄弟五个从中山一个镇里面白手起家,非常团结,爸爸妈妈教育我们要珍惜。”从小五兄弟挤在一个小房间玩乐长大,五兄弟成家立室,又生了第三代十多个孩子。现在,陈氏家族会雷打不动地每月一次家庭聚会,还经常一起打球,“我们很团结。”

  陈氏家族成员脱离雅居乐集团的日常经营管理后,也寻得了好发展,“现在尝到甜头,比如说我的五弟,现在和他的儿子也在外面做生意,做得非常好,二哥、四哥也有很多投资。”这说明陈卓林当时大刀阔斧执意进行改革的决策是正确的。

  去家族化后,陈卓林在雅居乐推行新机制:用股份制搭建平台,用制度进行规范化管理,大力发展职业经理人队伍,完善激励机制调动人才积极性,整个雅居乐集团的面貌焕然一新。“我们整个公司的架构是股份制,我们在香港上市,有非常健全的管理机制和组织架构,董事局有独立非执行董事共五名。”

  股份制已成为雅居乐集团进行多元化转型的制度基石。从2015年开始,雅居乐集团开始着手布局多元化战略。公司业务从“以地产为重”调整为“以地产为主,多元业务并行”,成立地产、雅生活、环保、教育、建设等多个产业集团。 “雅生活的股份并不全属于雅居乐,我们只占72%,绿地占股20%,其余8%由管理团队占有”,“环保也是,我们收购了二十多家公司,还要收购几十家,但我们最多占70%或80%,最少的我们占11%,其余由不同股东占有”,“教育也是这样。”陈卓林说,“机制太重要了,我们会继续完善机制,以后整个雅居乐集团,包括几大产业集团,肯定不是全部属于陈氏家族,我作为家族代表一个人出来,我们希望建立一个职业经理人平台。”

  陈卓林必须有在股份制下革自己命的勇气和魄力,显然他完全接受。“以后不是你一个人说了算,也不是你一个家族说了算”,“我作为董事局主席,也不是我说了算,所以整个平台的管理、运作很国际化。”

  去家族化后,在严格按照现代公司制度运作的雅居乐集团内,陈卓林作为创始人和公司大股东、董事局主席,也必须严格遵守公司的规章制度。“我既是大股东、老板,但也是一个职业经理人,你收那份工资、奖金,你就有义务按规章制度办事。我们现在有严格的审计和其他监管,我用一分钱都必须按照规章制度,我有个定额,每年不能超过。必须开发票,按照公司制度。”

  在公司管理制度非常规范后,陈卓林对自己的理想定位是在若干年后只做董事局主席,“我们主要做好三年计划,你就签个名字就行了”,“现在我还挂了集团总裁”,条件成熟的情况下,陈卓林有可能把集团总裁的职务也让给职业经理人担任。

  陈卓林的三分人生论,他希望把三分之一给工作,三分之一给家人和自己,三分之一用在回馈社会上

  职业经理人和接班人

  在股份制和规范的管理制度确立之后,雅居乐集团正在拼大力揽人才,夯实职业经理人队伍。这几年,雅居乐一方面淘汰旧的管理人员队伍,一方面补充新鲜血液。“我们在2015年换了相当一部分人,也提拔了一部分做得好的年轻人。”陈卓林还从同行、银行和跨行业领域挖来了很多人才,“到现在这个阶段,我换了2/3的班子和体系,我希望这两年内无论在集团还是其他方面,我们都能找最优秀的人才,培养最优秀的团队。”

  经过陈卓林的精心打磨,现在雅居乐集团及产业集团的职业经理人团队可谓是精兵强将云集。有了专业的管理团队,包括雅生活、环保、教育、建设在内的板块,陈卓林都会考虑全权放手,把可期的未来交给可预见的制度管理。

  雅居乐集团也为职业经理人队伍提供了完善的薪酬和激励制度,包括高于行业平均水平的工资增幅和股份制、跟投激励制度,“该做的都做,非常有效。”

  今年1月底,雅居乐集团在公司董事局层面成立了一个管理委员会,主导跟投机制的方案起草和推行,陈卓林担任这个管理委员会的负责人,5月份正式颁布了跟投制度,命名为“共享未来计划”。雅居乐项目跟投负责人、地产集团副总裁张惠明表示,“共享未来计划”的推出是匹配地产集团千亿目标实现的其中一项重要举措,力争推动集团内驱式发展,加快周转效率和规模增长,确保集团匀速扩张。

  “现在合伙人,包括跟投,很多公司在做,”陈卓林理解的跟投制要达到三个目的,“第一,要起到一定的作用,让大家都是股东;第二,要确保风险管控,两方面风险,一个拿项目,第二个最重要赚钱,所以我们现在投资有一个保底,保障高管和员工跟投的钱不亏;第三,我们希望整体上公司能赚钱,去年开始,全部的项目都赚钱了。”

  对地产集团之外其他几个产业集团的职业经理人队伍,雅居乐集团也推出了完善的激励制度,包括奖金激励和股权激励。“我们现在有几大产业也拿一部分股份出来给高管,比如说雅生活,我们拿出整个上市公司总市值的8%。”陈卓林说,这是一个很高的比例。

  职业经理人在享受到完善丰厚的报酬和激励之余,也必须相应地承担一定的义务。陈卓林要求雅居乐集团所有高管和员工都参与到公司管理制度、计划和指标的制定中去,“三年计划、责任指标,所有管理人员必须要参与,你要认可,包括现在的流程那些,权利分了之后要层层做好”,当然如果不能完成既定目标,陈卓林也会进行人性化处理,“第一时间回到桌面上(谈),(如果核验下来)可以完成,我们继续,完成不了可以改。”

  通过近几年的努力,雅居乐集团的管理制度日趋成熟,陈卓林也可以把更多的精力用在思考集团战略层面。“我也多一点时间站在一个更高的高度看公司,所以我觉得这几年来整个发展,应该是非常有效的一个改变。”

  对陈卓林来说,他还需要思考的一个大的制度方向是接班人制度。他对此的考虑显得很通透,“我五十几岁了,终有退休的一天。说实话很多人问,儿子回不回公司?”陈卓林注重家族传承,他更希望儿子从他那里得到的不是财富,而是一种家族精神,厚道做人、勤奋做事,“让他们有(更多)机会(接触社会)。至于回不回公司,这不是目前考虑的问题,要看儿子的意愿,要看公司的情况,综合后再判断。”

  陈卓林的大儿子陈思烺从英国学成归国后,创办了ATLAS寰图办公综合空间。似乎延续了家族的乐活基因,陈思烺的理念是,人们不仅要尽兴生活,也要尽情工作,“让办公生活成为一段愉快的旅途。”未来三年,ATLAS寰图将陆续进驻国内一线城市及海外城市CBD,打造办公空间、生活空间和寰图社区,贯穿人的生活、事业和社交。 “最重要的是,我让他们出去,真正靠自己去锻炼、学习、拼搏。我相信他们也会闯出自己的世界。”

来源 新华网

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